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要聞：
【第二十屆中國機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果】
實(shí)行服務(wù)件回購和服務(wù)報(bào)表網(wǎng)上審核促進(jìn)服務(wù)體制變革
一拖（洛陽）柴油機(jī)有限公司
【核心提示】柴油機(jī)公司選擇太原、西安、成都三個(gè)中心作為服務(wù)件回購的試點(diǎn)地區(qū)，重新修定了服務(wù)報(bào)表網(wǎng)上審核服務(wù)管理模式，改變了過去服務(wù)報(bào)表當(dāng)月申報(bào)次月結(jié)算的傳統(tǒng)服務(wù)管理模式。服務(wù)件回購和服務(wù)報(bào)表網(wǎng)上審核是突破傳統(tǒng)服務(wù)模式的創(chuàng)新，項(xiàng)目實(shí)施后有效提升服務(wù)站主動購件積極性，促進(jìn)公司原廠件銷售，減輕中心儲備壓力，使服務(wù)資金占用合理使用。
一拖（洛陽）柴油機(jī)有限公司
【成果節(jié)選】
一拖（洛陽）柴油機(jī)有限公司秉承中國一拖五十多年制造柴油機(jī)的成熟經(jīng)驗(yàn)，攜手英國里卡多和美國西南研究院國際化聯(lián)合同步設(shè)計(jì)，并投巨資建立年產(chǎn)40萬臺能力的柴油機(jī)制造基地。在ISO9001質(zhì)量體系的保證下，生產(chǎn)十九大系列，排量從1.13L～12L，功率從10kW～300kW無極匹配的黃金產(chǎn)品鏈，成為中國中等功率柴油機(jī)的集成方案供應(yīng)商。2012年被中國農(nóng)業(yè)機(jī)械工業(yè)協(xié)會評為農(nóng)業(yè)機(jī)械用柴油機(jī)“龍頭企業(yè)”。越來越多的消費(fèi)者把“東方紅”柴油機(jī)配裝的機(jī)械裝備產(chǎn)品列為選購的首選產(chǎn)品。
一拖（洛陽）柴油機(jī)公司用戶服務(wù)部是向全國提供“東方紅”品牌柴油機(jī)客戶服務(wù)的部門，擁有12個(gè)駐外中心，管理超過500家遍布全國地區(qū)的服務(wù)站，每年處理超過8萬份服務(wù)報(bào)表，向市場提供超過壹仟萬元服務(wù)備件。在機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的競爭格局下，金色服務(wù)的理念給與客戶全面的關(guān)愛，幫助客戶改善生活環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，成為我們共同奮斗的目標(biāo)。
服務(wù)件回購項(xiàng)目實(shí)施背景
（一） 在未開展服務(wù)件回購試點(diǎn)工作之前，柴油機(jī)公司服務(wù)系統(tǒng)采用的為借件的服務(wù)模式。所謂借件的服務(wù)即服務(wù)站服務(wù)配件儲備不完善的情況下，接到用戶報(bào)修后，發(fā)借條從駐外中心處借取對應(yīng)配件予以服務(wù)，若無配件只有從洛陽本部發(fā)運(yùn)。借件服務(wù)模式使配件發(fā)運(yùn)頻次高、發(fā)運(yùn)時(shí)間長，即不能保證服務(wù)及時(shí)性，又常常引起用戶抱怨、主機(jī)廠投訴，同時(shí)增加了公司的人力和運(yùn)費(fèi)。借件的服務(wù)模式嚴(yán)重制約了服務(wù)的及時(shí)性、有效性、快捷性以及降低服務(wù)站的服務(wù)熱情，與金色服務(wù)理念背道而馳。
(二)在未開展服務(wù)件回購試點(diǎn)工作之前，若服務(wù)站自備的配件參與服務(wù)，則按公司制度只能以件換件的辦法給予服務(wù)站結(jié)算。所謂以件換件的結(jié)算即每次服務(wù)結(jié)束后，公司按照服務(wù)站為用戶更換的新件型號、種類、數(shù)量，對服務(wù)站予以補(bǔ)充同樣種類配件。在補(bǔ)充件返還時(shí)，由于數(shù)量小，不易包裝，還容易在運(yùn)輸途中出現(xiàn)破損、丟失現(xiàn)象，引起服務(wù)站抱怨。以件換件的結(jié)算模式弊端還會造成服務(wù)站零件品種的單一積壓，給用戶服務(wù)和服務(wù)站造成較大不便。因此，服務(wù)站即便是有件也不愿意投入到服務(wù)中，無形中養(yǎng)成了等、靠、要工作作風(fēng)。而在公司方面，站務(wù)員、保管員、發(fā)運(yùn)人員及發(fā)運(yùn)方對返還件慎之又慎，大到缸體缸蓋，小到紙墊螺釘都要返還，唯恐一方出錯(cuò)造成嚴(yán)重后果。由于服務(wù)報(bào)表審核時(shí)間長，往往就會出現(xiàn)補(bǔ)充件到位時(shí)間太長，返回件形不成銷售造成積壓，也無從置換，時(shí)間一長形成廢品，服務(wù)站又會產(chǎn)生意見。也就形成我即便有件，也向廠方借件服務(wù)的怪圈，將服務(wù)及時(shí)性、有效性、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全壓在公司上，最終損失還在公司方面。
（三）由于借件的范圍廣、品種多、數(shù)量大，后勤人員從開票、審核、提貨、包裝、發(fā)運(yùn)等一系列工作負(fù)擔(dān)都較沉重，差錯(cuò)率也高，由借件而產(chǎn)生高額運(yùn)費(fèi)也均由公司承擔(dān)。
（四） 服務(wù)站向公司借件可減少服務(wù)站配件資金占用，卻無形中增加了公司配件資金占用壓。由于柴油機(jī)品種多、儲備量大，各中心都是盡最大能力做儲備，以備應(yīng)急之需，無形中也會造成配件長期積壓。最后會因存放時(shí)間長、工藝更改或變更供應(yīng)商使得這些零件最終成為無賠償、無銷售的報(bào)廢零件，給公司造成更大的浪費(fèi)。
（五）公司運(yùn)行的借件服務(wù)模式，使借件必須有借件人，由于大部分駐外中心均無專業(yè)倉庫保管員，主要是中心經(jīng)理、分中心服務(wù)人員或站務(wù)管理員擔(dān)當(dāng)，由此產(chǎn)生了大量借件清單（所謂打“白條”），還會造成管理漏洞。2005年用戶服務(wù)部投入大量人力物力清理“白條”，涉及當(dāng)時(shí)90%服務(wù)站，追回資金將近300萬元，這也是當(dāng)時(shí)要開展服務(wù)件回購最初起因。借件服務(wù)模式使中心經(jīng)理主要精力用在管理倉儲、運(yùn)輸、核消帳，駐外中心每天大量工作處在不斷要件、發(fā)件、再退件、報(bào)損循環(huán)中，使中心主要管理目標(biāo)發(fā)生偏移，服務(wù)質(zhì)量難以提升。特別是當(dāng)中心經(jīng)理、分中心經(jīng)理交接時(shí)清理相互賬目十分繁瑣，而由于保管、運(yùn)輸、工藝更改造成報(bào)廢額度較大，清理過程快的6個(gè)月，慢的要一年以上。
針對以上情況，服務(wù)配件制度的變革已刻不容緩，項(xiàng)目組經(jīng)過長期多次的調(diào)研探討后，決定推行服務(wù)站配件回購政策。服務(wù)配件回購即：服務(wù)站在服務(wù)用戶過程中，必須從銷售公司配件科處采購專用配件用于服務(wù)，在申報(bào)表審核合格后，服務(wù)部將以零件管理費(fèi)和零件費(fèi)形式對服務(wù)配件予以結(jié)算，不再以件換件。形成的零件費(fèi)和零件管理費(fèi)不結(jié)現(xiàn)金，而是掛賬于銷售公司配件科，用于服務(wù)站購買配件，從而激發(fā)服務(wù)站購件參與服務(wù)熱情，減輕各方壓力。
服務(wù)件回購的內(nèi)涵和主要做法
服務(wù)件回購的創(chuàng)新思想起源于2005年，2006年也做了初步的市場調(diào)研，列出可行性分析。2010年4月再次組織相關(guān)人員再次進(jìn)行市場調(diào)研，走訪6個(gè)省20余家服務(wù)站，廣泛聽取意見（包括拜訪競爭對手）。又經(jīng)歷了兩個(gè)月時(shí)間通過大量驗(yàn)算、計(jì)算機(jī)程序修訂、服務(wù)站模擬操作等復(fù)雜的前期準(zhǔn)備工作，于2010年8月從柴油機(jī)公司12個(gè)駐外中心中選擇了太原、西安、成都三個(gè)中心作為服務(wù)件回購的試點(diǎn)地區(qū)。
（一）服務(wù)件回購政策出臺前，首先要解決內(nèi)外部人員思想問題。對公司內(nèi)部來說是一個(gè)墨守成規(guī)的體制，無創(chuàng)新思路的服務(wù)體系在現(xiàn)有服務(wù)市場競爭中面臨困境是顯而易見的。對外部來講，就是讓服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聆聽到公司與時(shí)俱進(jìn)遠(yuǎn)景，感受公司創(chuàng)新帶來利益，樹立與公司共同發(fā)展的信心。柴油機(jī)公司用戶服務(wù)部于2010年5、6兩個(gè)月召開內(nèi)部協(xié)調(diào)會、辯論會、模擬會十余次。2010年7月召開太原、東勝、成都地區(qū)服務(wù)站座談會，宣傳服務(wù)件回購的思路，了解服務(wù)站動態(tài)，取得服務(wù)站的支持。通過各類會議的召開，主要解決統(tǒng)一思想問題，使服務(wù)件回購在開始運(yùn)行前將各方意見收集，最大程度保持一致。
（二）2010年8月根據(jù)公司實(shí)際工作需求出發(fā)，編寫出《用戶服務(wù)部服務(wù)件回購管理細(xì)則》、《用戶服務(wù)部服務(wù)件回購工作流程》兩個(gè)指導(dǎo)性文件，明確各方工作職責(zé)和范圍，劃清零件費(fèi)和零件管理費(fèi)概念和計(jì)算方式。特別是在制定這兩個(gè)指導(dǎo)性文件中，抓住柴油機(jī)公司發(fā)展經(jīng)營特色，有別于同行業(yè)和傳統(tǒng)服務(wù)思維，創(chuàng)新性制定出在零件費(fèi)和零件管理費(fèi)上以增值稅專用發(fā)票的稅率為基礎(chǔ)的費(fèi)率計(jì)算模式，不僅解決服務(wù)件回購中操作問題，而且從提高服務(wù)站市場行為準(zhǔn)則，規(guī)范票據(jù)趟出一條服務(wù)制度變革之路。
（三）通過改進(jìn)零件費(fèi)和零件管理費(fèi)費(fèi)率的計(jì)算機(jī)程序，編制服務(wù)站完成服務(wù)后而產(chǎn)生零件費(fèi)和零件管理費(fèi)的結(jié)算模板，從而使服務(wù)件回購工作提供最基本保證。
（四）由于服務(wù)件回購是一項(xiàng)創(chuàng)新工作，在集團(tuán)公司內(nèi)部并無參考，同行業(yè)操作方式也有本質(zhì)不同，執(zhí)行過程中的方式方法是否正確在事前無法驗(yàn)證。因此試運(yùn)行前開展多方位、多人員模擬訓(xùn)練，每個(gè)參與人員都要當(dāng)眾獨(dú)立操作、演示、講解、答疑，其他人員當(dāng)評委，一人出錯(cuò)，全體學(xué)習(xí)。正式推行后，還要一月一總結(jié)，重大偏差要隨時(shí)調(diào)整。對服務(wù)站每三個(gè)月為一時(shí)間節(jié)點(diǎn)考評，了解服務(wù)站和公司參與人員思想動態(tài)。通過以上工作主要解決在實(shí)際工作中公司參與人員和服務(wù)站對服務(wù)件回購工作的理解能力、實(shí)際操作能力，及時(shí)糾正工作偏差。
（五）項(xiàng)目小組將上萬種柴油機(jī)公司和動力機(jī)械公司配件劃出常用件和專用件兩大類。常用件是以服務(wù)站為主體進(jìn)行儲備，專用件是以駐外中心為主體進(jìn)行儲備。通過劃分常用件和專用件以區(qū)分雙方責(zé)任和義務(wù)，相互承擔(dān)相互減壓。服務(wù)站在開始購件時(shí)可以常用件為主，后期隨著服務(wù)站逐步成熟慢慢部分專用件過渡到服務(wù)站自助儲備，以減輕雙方壓力。通過這種方法，杜絕讓服務(wù)站一步到位的不切實(shí)際的思想，由雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，循序漸進(jìn)的工作方式有利于服務(wù)件回購順利進(jìn)行。
（六） 服務(wù)件回購采取的是以服務(wù)站主動購件參與服務(wù)，服務(wù)報(bào)表審核合格后，不再以傳統(tǒng)服務(wù)模式返還新件，而是計(jì)算出等價(jià)值的零件費(fèi)和相應(yīng)零件管理費(fèi)，在財(cái)務(wù)處掛賬，服務(wù)站可以購買其所需的柴油機(jī)配件（不含主機(jī)和油品），零件費(fèi)和零件管理費(fèi)不付現(xiàn)金。通過這種方式否決了以件換件的傳統(tǒng)服務(wù)模式，降低公司資金占用，而又盤活服務(wù)站資金流，增強(qiáng)服務(wù)站購件信心。特別是創(chuàng)新性開展的零件費(fèi)和零件管理費(fèi)不付現(xiàn)金而是掛賬，公司對服務(wù)站服務(wù)用件所支付零件費(fèi)和零件管理費(fèi)，實(shí)質(zhì)這筆費(fèi)用又返回公司置換成配件，保證服務(wù)件原廠性，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)理財(cái)另類方式。
【專家點(diǎn)評】
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